2015-06-24 16:19
设为主页 | 收藏本站
项目信息
在建项目
当前所在位置:网站首页 > 项目信息 > 在建项目
施工企业组织形式研究(上)
作者: 发表于:[吉林省阳光建设集团有限公司] 时间:2018-05-25 09:06:12 浏览:241次

用现在流行的互联网语言,施工行业是B2B行业。但后面这个B是变化流动着的,也就是说随着工程项目的变化而变化的。施工企业必须随着工程项目转,以工程项目为中心。正是这个特点,决定了施工企业的组织形式的特点。”


       与制造企业的工厂相比,施工企业的工程项目具有异地性、流动性和生命周期三个特点因此,人员总是在企业内部各项目之间流动,项目开始时人员逐步增加,后期慢慢减少,直至项目完全竣工项目部解散撤销。其次,项目实施过程中因为专业的原因项目部人员随着施工内容的变化也可能是流动变化的,随着从土建转向安装,从结构转向装修,所需的专业人才是不同的,因此需要随需调动。项目部人员的流动性使得项目部内部各岗位之间的配合成为一个问题。除了人员的流动性,项目部内部设置的部门和岗位也是因需而处于变化之中的。


       一般来说,施工企业同时正在实施中的项目往往从几十到几百个不等。可以想象,这种人员的流动给施工企业所带来的管理难度。人员流动如此,其实,工程项目所使用的工程机械设备、周转材料、测量什么仪器等在项目之间的流动也有着类似之处。



相互的配合性。


       虽然我国实行人才在组织之间流动而专业不变从而保证人才的专业化程度,因而我们的工程师专业性都挺强,但正如一支临时组建的明星球队很可能打不赢一支长期配合的二流球队那样,处于流动性中的项目部其战斗力往往处于不稳定状态中。实施工程项目所需的各种能力,譬如合同能力、采购能力、人事能力、财务能力、资料能力、商务能力、法务能力,(还没把项目最重要的现场实施和管理能力算在内)都可能随着人员的流动、沉淀和磨合而出现较大的起伏,这也是为什么往往同一家施工企业同时在施工中的项目,做的好坏会有很大差别甚至天壤之别的原因,甚至有些大型央企也会出现这种情况。局外人包括出现这种情况的业主往往感到很困惑。


 如何做到各项目部之间的资源协调配置最优化?


       最重要的是人力资源的优化配置。如果各项目部之间人事独立,则相互之间就难以进行人力资源优化配置(挂靠项目是极端情况,不在此讨论);然后是资金的配置,项目实施过程中资金余缺是一个动态过程,需要公司统一配置才可以用余补缺;其次是物理资源、劳动力资源和技术资源(分好包)的采购和租赁,显然如能够进行集团化运作肯定比各项目部单兵作战要有优势。


       工程项目实施是一向综合性很强的管理工作,涉及很多学科和专业,需要多个专业领域的专家协同配合,比如财会、资金、商务、档案、工程、安全、质量,等等,如果这些专家在各项目部独立工作,归属项目经理调度,指导并对其工作质量进行评估,则项目经理的履职能力必须非常高,且其去留等情况会给项目带来实质性震动。

事实上,达到初步规模以上的施工企业都会在公司层面成立上面提到的各种职能部门和业务部门。那么,这些职能和业务部门与项目部各专业的工作人员是什么关系呢?要弄清楚这个问题或者要做出这样一个决策,需要分类对待。


两种情况我们简单就能搞清楚。

       项目经理承包型(外部人挂靠和内部人承包)情况,公司职能部门不能指挥项目部各专业人员,只能让其填报一些最基础和表面化的数据,当然,理论上各职能部门也无需为项目盈亏负责。项目经理负责制虽然是公司在做项目,而且项目部成员全部为公司派出,但因为公司已经全权授权给了项目经理,项目部内部各专业人员全部归项目经理节制。公司职能部门与项目部专业人员的接触也受制于项目经理,一般来讲职能部门并无权直接对接项目部专业人员。以上两种情况,可以称之为线形结构或A型结构,单纯从组织架构上讲比较简单,但因为并没有从项目履约的角度出发设置组织架构,所以并不是最优秀的组织架构。


两种情况我们简单就能搞清楚



       一家施工企业有众多的项目部,而且这些项目部都是企业行为,即俗称的“法人管项目”或“直营”。企业层为按管理需要组建了一批职能部门和业务部门,以鲲鹏为例,目前共有行政、人事、财务、企管、法务、工程、经营、质安、商务、集采、分包、劳务、资料、信息化、BIM、PC等十五个机关部门。项目层也会按项目种类和规模设置各种科室或专业岗位,鲲鹏目前的做法,除了项目经理、项目总工(技术负责人)必设外,一般还会设商务经理、现场负责、施工、技术、安质、测量、试验、资料、采购、行政等科室或岗位。一个关键的问题出来了,机关的这些职能部门和项目部的这些科室(专业岗位)是一种什么关系,实际上这是一个三角关系,即机关部门、项目经理、项目部科室三者之间的关系。


      机关职能部门肯定要与项目部专业科室发生关系,专业科室和项目领导班子同在一个项目部,为同一个项目工作,也肯定要发生关系,这是一个复杂的二元一次方程,把这两种关系看作两个变量,随着一个变量的变化,另一个变量也会跟着变化,形成很多对“解”。具体来讲,如果机关部门多一些对项目部对应专业科室的领导,项目经理相对就会少一些领导,此时,项目经理可能会喊起来,因为这种权力分布可能已经妨碍到他行使职能;反过来亦然,项目经理对各科室各专业领导过多,机关职能部门也会喊起来,因为项目各科室的专业化程度和工作满意度在缺乏专业指导和评价的情况下可能会快速下降,最终导致项目实施过程出现重大困难甚至失败。


      在此情况下,到目前为止能够发现的最好的解决办法是采用矩阵式管理方式,即明白承认项目部的专业岗位有两个上级,同时向两个上级汇报工作。


      但这却是一个非常复杂的问题。是所有的事项都向两个上级汇报请示还是分类汇报请示?如果取前者,得到两种不同指令怎么办?如果取后者,如何分类?从另外一个方向也存在同样的问题,项目经理管什么管到什么程度,职能部门管什么管到什么程度?等等诸如此类的许多问题。如何让三方都适应这种管理模式,接受这种管理模式,即如何塑造适应矩阵组织架构的文化。




全国建筑市场监管公共服务平台 中华人民共和国住房和城乡建设部 吉林省住房和城乡建设厅 中国建筑业协会 长春市城乡建设委员会
幸运飞艇投注平台www.i4saginaw.com版权所有:吉林省阳光建设集团有限公司 技术支持:吉林省英才科技有限公司
友情链接:幸运农场开奖走势  幸运农场开奖号码  幸运飞艇计划软件  幸运飞艇官网  幸运飞艇  幸运飞艇官网  幸运农场开奖视频  

免责声明: 本站资料及图片来源互联网文章,本网不承担任何由内容信息所引起的争议和法律责任。所有作品版权归原创作者所有,与本站立场无关,如用户分享不慎侵犯了您的权益,请联系我们告知,我们将做删除处理!